Participation des salariés

La participation des travailleurs en entreprise révèle la dimension contradictoire de la relation salariale capitaliste pour le patronat comme pour les ouvriers. Le capitalisme a besoin d’une force de travail tout à la fois subordonnée et libre. Le salariat est supposé résoudre cette injonction paradoxale de la soumission librement consentie. La contradiction existe également pour les salariés dont le travail est tout à la fois rapport d’exploitation et source d’émancipation. La relation au salariat illustre cette contradiction : après avoir revendiqué l’autonomie ouvrière, contesté le salariat comme une atteinte à la liberté des travailleurs, le mouvement syndical le revendique aujourd’hui comme une protection contre l’arbitraire patronal.
De l’entreprise taylorienne au néo-management, les modalités de participation des salariés au processus de production n’ont de cesse d’exprimer le caractère problématique du rapport salarial (Bevort, 2013). Les capitaines d’industrie du XIX^e siècle tentent de soumettre le travailleur libéré des attaches féodales et à optimiser sa force de travail sans lui reconnaître aucun pouvoir ni dans son travail ni dans l’entreprise. Sous l’effet de la découverte du facteur humain et de la résistance ouvrière, les entreprises du XX^e siècle doivent admettre l’importance du facteur humain dans l’entreprise et prendre en compte la revendication de démocratie industrielle. Le néo-management qui accompagne le tournant néo-productiviste du capitalisme au tournant du XXI^e siècle procède toutefois à une réévaluation profonde de la question participative, évoluant vers une maîtrise toujours plus sophistiquée des techniques d’implication des salariés.

La découverte du facteur humain

Des Hawthorne Works (1927-1932) de l’équipe d’Elton Mayo dont rendirent compte ses collaborateurs Fritz J. Roethlisberger et William J. Dickson (1939), aux théories X et Y de Douglas McGregor (1960), un changement important se produit dans la façon d’appréhender le travailleur. Ces travaux et d’autres mettent en évidence l’importance du « facteur humain » (human factor) dans le travail, la complexité de la nature humaine, de ses motivations. Ils conduisent à la prise en compte de la dimension psychologique et de la demande de reconnaissance du travailleur dans l’entreprise. Elton Mayo et ses collègues soulignent qu’au-delà de la rémunération et des conditions de travail (lumière, chaleur, humidité), le travail est une activité collective qui nécessite de prêter attention aux relations interpersonnelles de groupe, à l’importance de la coopération, aux relations à la hiérarchie.
Si, selon Gorz, la prise en compte du facteur humain « marque l’extension de la rationalité technique à la gestion des ressources humaines » (1973, p. 120), le courant des relations humaines représente une innovation aussi bien théorique que pratique dans l’approche du travail. Comme le souligne D. McGregor, on ne peut contraindre la coopération sans adhésion des individus. Le salarié s’engage s’il trouve une satisfaction, une réalisation de soi dans son travail. Le management prend conscience et appui sur cette attente pour mieux faire participer les salariés aux objectifs de l’entreprise.

Le management participatif

C’est dans le contexte de recherche de compensations au modèle taylorien, alors que « l’absentéisme, le turnover, le travail bâclé et même le sabotage sont devenus les plaies de l’industrie automobile américaine » (Gorz, 1973, p. 108) que se développent des formes participatives du management. La gestion des ressources humaines, ayant intégré les principes bien compris de Hawthorne, ne rompt pas avec l’ordre taylorien mais promeut désormais l’écoute des salariés. Elle donne lieu à de nombreux ajustements de l’organisation scientifique du travail comme la rotation des postes, l’élargissement et l’enrichissement des tâches. Elle inspire également diverses expériences participatives comme la direction par objectifs, les groupes semi-autonomes, les cercles de qualité.
À la recherche d’alternatives à la répression qui échoue à vaincre l’exit ouvrier, les expériences japonaises procédent à partir des années 1960 à un double approfondissement de la rationalisation du travail et de la mobilisation des ressources humaines. Elles s’imposent comme une source d’inspiration majeure. Le toyotisme comprend l’intérêt tout à la fois du groupe et de la responsabilisation des individus dans le diagnostic et la solution des problèmes et d’une organisation de la production en fonction de l’aval. Les principes du kanban – production à flux tendu ou le juste à temps – et du kaizen – l’autonomisation des équipes – seront généralisés dans les entreprises automobiles du monde entier. Le toyotisme intègre également la politique de qualité totale et les cercles de qualité imaginés par le syndicat japonais des scientifiques et des ingénieurs. Même si le toyotisme a montré ses limites avec la stagnation de l’économie japonaise, ce modèle organisationnel et managérial s’est diffusé dans l’industrie automobile mondiale et au-delà dans de nombreux autres entreprises industrielles.

La revendication de la démocratie industrielle

Comme Polanyi (1983) le souligne, le capitalisme suscite des « contre-mouvements » à la volonté patronale de subordination maximale des salariés qui se traduisent notamment par la revendication d’une démocratie dans les entreprises. Si le capitalisme et le Business Unionism américains ne font guère de place à la démocratie sur le lieu de travail, en Europe, la démocratie industrielle se diffuse sous des formes variées en Europe.
Afin d’évaluer l’importance de la participation institutionnelle des salariés dans la vie des entreprises, ETUI (European Trade Union Institute) a élaboré un indice de synthèse à partir de quatre indicateurs (Vitols, 2010) : la représentation des salariés au niveau de l’établissement, leur présence dans les conseils d’administration, l’importance de la négociation collective et enfin le taux de syndicalisation. Le tableau comparatif ainsi obtenu montre la diversité des formes de démocratie industrielle dans les pays européens. Aux niveaux élevés de participation des salariés des pays nordiques, s’oppose le très faible niveau du Royaume-Uni, la France occupant, avec d’autres nations, une position intermédiaire. Les pays à haut niveau de participation apparaissent avoir de meilleures performances économiques (niveau de vie, productivité et taux d’emploi plus élevés, effort de recherche plus important) que les pays moins participatifs.
Les modalités de la représentation des salariés aux conseils d’administration des entreprises européennes permettent de distinguer trois groupes de pays européens : dix pays n’ont aucune représentation des salariés, dont le Royaume-Uni, pourtant patrie des époux Webb (2008) qui ont parmi les premiers théorisé l’idée de démocratie industrielle ; cinq pays, dont la France, prévoient une représentation limitée à certaines entreprises d’État ou municipales ; dans douze pays la représentation s’étend aux entreprises privées dont les pays nordiques et l’Allemagne notamment.
Le degré d’autonomie dont disposent les salariés dans l’exercice de leurs tâches représente une autre dimension importante de la participation des salariés. Mesurée dans une analyse secondaire des données de l’enquête européenne sur les conditions de travail de 2010, le rapport Work Organisation and Employee Involvement in Europe, (Gallie et Zhou, 2013) établit que, de façon générale, les possibilités pour les salariés de participer à des décisions concernant l’organisation de leur travail sont faibles. En Europe, 38 % des salariés appartiennent à des organisations à faible participation, 27 % seulement travaillent dans des organisations à participation élevée, et 35 % sont dans une situation intermédiaire. Les pays nordiques (Danemark, Finlande et Suède) ont les degrés de participation les plus élevés, et les pays du Sud (Grèce, Italie, Portugal et Espagne), et du Sud-Est de l’Europe comme la Bulgarie et la Roumanie, les plus faibles. L’implication dans la décision des salariés des pays nordiques est à nouveau frappante. De façon plus inattendue, les pays comme l’Autriche, la Belgique, la France, l’Allemagne, le Luxembourg ou encore les Pays-Bas souvent regardés comme des modèles participatifs à cause de leurs conseils ou comités d’entreprise le sont nettement moins sous cet angle. Inversement, l’Irlande et le Royaume-Uni, considérés comme des pays à management très directif, accordent davantage d’autonomie à leurs salariés.
L’autonomie au travail produit d’importants effets positifs pour les salariés comme pour les entreprises. Elle va de pair avec plus de formation, de meilleures conditions de travail aussi bien physiques que psychiques, moins de stress, moins d’absentéisme, et favorise une meilleure motivation dans l’exécution des tâches de travail comme dans l’engagement au travail. Elle constitue conséquemment un des facteurs clefs de la performance au travail et de la productivité des entreprises.
En France, si l’on accepte la brève parenthèse autogestionnaire du début des années 1970, les sociologues comme les acteurs syndicaux et patronaux ont longtemps partagé un scepticisme assez prononcé à l’égard de toute forme de participation des salariés ou de leurs représentants à la gestion des entreprises. La sociologie du travail s’est longtemps montrée très méfiante à l’égard des idées participatives dans la sphère des relations professionnelles. Ainsi Pierre Rolle estime que « la participation, c’est collaborer avec ce qui reste étranger » (cité par Martin, 1994, p. 46). Le modèle de la cogestion allemande exprime une toute autre idée. Il repose tout d’abord sur un principe profondément ancré dans la tradition contemporaine de la démocratie allemande « selon lequel tous ceux qui sont concernés par une décision doivent pouvoir y prendre part » (Hildwein, 2012, p. 27-28). Les rapports français pour une réforme de l’entreprise, comme le rapport Sudreau en 1975, ne suscitent l’adhésion ni du patronat qui refuse de sortir de la logique traditionnelle de la consultation ou de la négociation collective de branche, ni des syndicats qui perçoivent cette participation comme un ferment d’intégration et de division des salariés face aux revendications des organisations syndicales. Si les lois Auroux avaient pour objectif de « faire des travailleurs des citoyens à part entière dans l’entreprise » (Auroux, 1981, p. 15), cela ne s’est guère concrétisé. L’hémorragie d’adhérents subie par les syndicats dans les années 1980 témoigne douloureusement de l’échec syndical à représenter et à porter cette ambition.

Le néo-productivisme du néo-management

L’entreprise du XXI^e siècle ne ressemble plus à la fabrique du XIX^e siècle. Les travailleurs ont conquis le droit à la représentation, à une protection juridique et sociale, à la parole, à la reconnaissance de leurs compétences. Les employeurs ont compris la nécessité d’impliquer les salariés dans le travail. Pour autant, à partir du milieu des années 1970, la logique de la financiarisation qui commande la gouvernance des entreprises dans un esprit à la fois néo-taylorien et néo-managérial tente de circonscrire voire de remettre en cause ces droits.
Dans un contexte de crise et de rêves brisés des soviets ouvriers et de l’autogestion, de concurrence croissante avec les entreprises des pays émergents, de recul du syndicalisme, la promotion tout à la fois d’un « nouveau productivisme » (Askenazy, 2004) et de l’entreprise citoyenne manifeste la capacité du « nouvel esprit du capitalisme » (Boltanski et Chiapello, 1999) à récupérer à son profit les thématiques participatives héritées de Mai 68. La question du pouvoir dans l’entreprise est devenue un quasi tabou, un impensé pour le mouvement syndical, laissant libre cours à la récupération de la thématique participative par le patronat. Même en Allemagne, la cogestion d’entreprise suscite des critiques croissantes (Hildwein, 2012). La force du néo-management est de trouver en quelque sorte une nouvelle façon de surmonter la contradiction entre la liberté et le contrôle de la force de travail, par la récupération des techniques participatives, notamment grâce à l’autocontrôle permis par la révolution numérique (Dejours, 2012)

La faiblesse syndicale et le contexte de crise échouent à rendre audibles les critiques de la gouvernance financière, du discours et des pratiques du néo-management qui l’accompagnent. La crise financière de 2008 montre cependant la fragilité de la stratégie jusqu’au-boutiste du néolibéralisme. La montée du chômage et de la précarité, la dégradation des conditions de travail révèlent la précarité des acquis participatifs, le marché de dupes que constitue le couple performance versus souffrance, l’ampleur des menaces qui pèsent sur les salariés, les retraités. La faiblesse de la voice salariale ne représente toutefois pas seulement une menace pour les salariés, elle menace aussi la performance des entreprises qui ne peuvent prospérer sans l’engagement, la confiance de leurs salariés. L’excès de contrôle top-down ne profite pas à la productivité et provoque des formes diverses de ce qu’Albert Hirschman (1995 [1970]) nomme l’exit : freinage, « coulage », désengagement, absentéisme. Pour des raisons tout à la fois psychologiques, sociales et économiques, le droit des salariés à la voice est une nécessité pour le bon fonctionnement de l’entreprise, mais entre pour ainsi dire par essence en tension avec le principe de subordination.