Définition de l'entrée

Sens 1 : Étymologiquement, le mot autogestion, composé d’autós (« soi-même ») et de gererer (administrer, conduire des affaires pour le compte d’un autre), signifie gérer ses affaires soi-même. Même si l’idée (un groupe social qui gère lui-même ses affaires) est plus ancienne, le mot français lui-même date du milieu des années 1950 (Georgi, 2018).

Sens 2 : Au sens organisationnel, l’autogestion est une forme de gouvernance collective directement portée par le « peuple de l’organisation » (les producteurs) qui est tout à la fois auteur (prise de décision collégiale, liberté d’initiative, définitions des fins, des stratégies, des règles du jeu) et acteur (autonomie d’organisation et liberté d’action selon les règles définies collégialement). Elle repose sur un total partage du pouvoir, sur un fonctionnement fondé sur une démocratie directe et une absence d’appropriation privée des moyens de production (propriété sociale, socialisation des moyens). Sa finalité est émancipatrice.

Pour citer cet article :

Cléach, O. (2022). Autogestion. In G. Petit, L. Blondiaux, I. Casillo, J.-M. Fourniau, G. Gourgues, S. Hayat, R. Lefebvre, S. Rui, S. Wojcik, & J. Zetlaoui-Léger (Éds.), Dictionnaire critique et interdisciplinaire de la Participation, DicoPart (2ème édition). GIS Démocratie et Participation.
https://www.dicopart.fr/autogestion-2022

Citer

L’autogestion peut s’analyser principalement à deux niveaux, interreliés. L’échelon macrosocial renvoie à la dimension politique et en fait un projet de société. Le second niveau fait référence au travail, à la sphère productive. C’est à ce niveau que nous nous situerons essentiellement.

Dans cette perspective, l’autogestion permet d’appréhender deux principaux enjeux : la question des formes de mise au travail alternatives et celle du fonctionnement démocratique d’un groupe social. Deux enjeux qui soulèvent une question centrale : l’autogestion est-elle un modèle organisationnel alternatif et crédible à l’entreprise capitaliste ?

Au final, la question n’est pas tant de savoir si le fonctionnement d’une organisation sans chef, sans hiérarchie, entre les mains des producteurs est possible ou souhaitable que de réfléchir aux possibilités organisationnelles et politiques d’une collectivité d’intérêts, de vie, sans domination, sans assujettissement, sans exploitation. Ceci n’est pas sans rappeler les débats des années 1960 autour du principe même de l’autogestion (d’entreprise) comme changement qui ont fait suite aux expériences du conseillisme, qui n’a de sens qu’adossé à un mouvement social qui lui donne une dimension politique (Dubigeon, 2017 : 49), et aux réflexions de la CFDT, entre autres.

L’autogestion comme dépassement de l’entreprise capitaliste

Sur le plan organisationnel, constatons au préalable que dans les faits, il existe assez peu d’expérimentations méritant l’appellation d’autogérées. Certains cas de « communautés intentionnelles » évoqués par Michel Lallement (2019) s’en rapprochent, de même que les initiatives proposées par Jean-Baptiste Godin au XIXe siècle ou certains commerces (boulangerie, café, librairie…), squats ou tiers lieux. Mais, dans la plupart des cas, ce sont des pratiques d’autogestion édulcorées ou dévoyées. Au-delà de cette remarque, considérons de manière générale que l’autogestion est d’abord une rupture, une volonté de faire différemment, de travailler autrement que dans les modèles hétérogestionnaires figurés par une organisation hiérarchisée, en silo, contrôlée par le haut (principe du command and control), bien représentés pendant des décennies par les entreprises tayloriennes-fordiennes ou par les bureaucraties centralisées, technocratiques et, maintenant, par les entreprises en projet, en réseau, rejetons du lean néotaylorien (Coutrot, 2019 : 278). Autant de configurations organisationnelles qui ont pour visées communes l’accumulation de ressources, des intérêts essentiellement économiques (rentabilité, profit) et qui servent le monde de la finance.

Ainsi, dans ces organisations, ceux qui détiennent ou apportent les capitaux et leurs représentants (les manageurs) décident des moyens (recrutements, organisation du travail, répartition des ressources…) et des fins (mission de l’entreprise, stratégies, investissements…). Ces décideurs considèrent la gestion comme leur domaine réservé, leur pré carré, même s’ils s’appuient pour le faire fonctionner sur une machinerie managériale (Jacquot, 2016) et sur des dispositifs de gestion dédiés mis en œuvre par des professionnels de la gestion.

Cette différenciation par rapport à ce modèle idéal typique rapidement esquissé est un des points communs qui unit un ensemble de configurations qui prétendent mettre en œuvre une nouvelle organisation du travail, de nouveaux modes de management plus humanistes, permettant de faire autrement et reconfigurer les modes de mobilisation des individus au travail (les entreprises libérées, sociocratiques, holacratiques, do-ocratiques…). En fait, bien souvent les actionnaires, les dirigeants tolèrent ou s’engagent dans ce type d’expérimentations tant que les indicateurs de gestion (rentabilité, compétitivité…) restent au vert ou qu’ils y voient leur intérêt (Karsenty, 2019).

Ainsi, au moins sur le papier, l’autogestion est un projet d’émancipation (s’extirper de la logique marchande et concurrentielle) porté par les acteurs eux-mêmes. C’est également un modèle organisationnel, une forme de gouvernance qui propose d’organiser collectivement et de manière autonome le travail et qui prétend répondre à l’aspiration de ses membres (pouvoir agir directement et concrètement sur leur travail, de la conception à l’exécution) et qui ambitionne d’abolir la division verticale du travail (taylorisme) et, enfin, de supprimer la subordination du travail au capital et d’inverser la priorisation des fins.

Elle va donc au-delà de la seule volonté d’intégrer plus d’horizontalité dans l’organisation, en supprimant quelques strates intermédiaires (entreprises libérées). Ainsi, l’autogestion, au même titre que l’anarchisme, prétend s’opposer à la loi d’airain de l’oligarchie (Robert Michels) qui pose comme inéluctable la constitution d’une hiérarchie, d’une élite dans les groupes sociaux organisés.

L’autogestion, comme l’anarchie, ambitionne de créer les conditions favorisant l’autonomie individuelle et collective, même si, dans les faits, l’autonomie reste bien souvent contrainte par des dispositifs de contrôle a posteriori (hiérarchiques, gestionnaires ou par les pairs) et couplée à l’attribution de responsabilités dont il faut rendre compte. Souvent, ces marges de manœuvre sont octroyées par nécessité, par opportunisme ou par calcul, plus que par convictions. L’idéal, dans le modèle autogéré, est donc d’aller plus loin que la simple autonomie de moyens. L’idée est de redonner le pouvoir d’action et de décision directement à ceux qui font, qui entreprennent, au plus près du terrain (do-ocratie). Les entreprises autogérées visent donc comme une quintessence l’élimination du maximum de coercition, de contraintes et toutes formes d’autorité qui apparaissent au final comme des entraves à la réalisation des activités (alors que les entreprises libérées recherchent non l’élimination, mais la légitimation des autorités – Coutrot, 2019).

Cette liberté accordée par le groupe à chacun et fondée sur la confiance n’est pas synonyme de chaos, de désorganisation ou le signal que chacun peut faire selon son bon vouloir : elle garantit que chacun participe aux débats et à la prise de décision qui s’en suit et peut choisir la manière qu’elle/il juge la plus appropriée pour la mise en œuvre de ces décisions, en fonction de sa conscience et de ses compétences professionnelles, du contexte et en respectant l’esprit de la décision, plus que sa lettre. Cette confiance, dans la capacité des individus à prendre en main leur destin, à œuvrer pour le bien commun (la réussite du projet partagé, la réponse à un ou des besoins sociaux – le sentiment d’être utiles socialement) autour duquel les membres du groupe se sont unis, engagés, est d’autant plus centrale qu’on fonctionne dans un système sans hiérarchisation des individus, des rôles et des places, sans autorité spécifiquement chargée de la coordination. Cette confiance, ce pacte social, cette solidarité qui unissent les membres du groupe de travail sont les contrepoids indispensables à cette liberté d’agir, d’entreprendre, d’initier, accordée aux individus.

Par ailleurs, l’autogestion est une forme de gouvernance qui ne peut exister que si elle repose sur un cadre de références culturelles partagées (qui relève de la culture dans l’entreprise et non de la culture d’entreprise qui n’est que l’instrumentalisation de dimensions culturelles à des fins productivistes et/ou managériales, c’est-à-dire un dispositif de gestion) essentiellement fondé sur un système de valeurs (principalement la liberté et l’égalité) et sur une autre conception de l’homme au travail, des rapports salariaux que celle véhiculée par les modèles hétérogestionnaires dominants. Ce sont ces valeurs et les modalités guidant le fonctionnement de l’organisation (lutte contre les inégalités, attention portée à l’environnement, à la santé des travailleurs, exercer un métier avec passion, plaisir, attachement au travail bien fait…) qui redonnent un sens au travail et une légitimité à l’action collective.

Pour résumer, une organisation autogérée fonctionne souvent comme une anarchie organisée et se caractérise par un fonctionnement a-hiérarchique, horizontal, égalitaire et consensuel qui renvoie à un idéal démocratique où la fabrication de sociabilités est au moins aussi importante que l’activité productive, faisant du groupe de travail également une communauté de valeurs partagées.

Autogestion et fonctionnement démocratique

Sur le plan du fonctionnement démocratique, l’autogestion pose la question de la place du travailleur-citoyen dans l’entreprise et dans la gestion des affaires, de la participation de chacun à la prise de décisions à l’auto-organisation des activités productives. En ce sens, l’organisation autogestionnaire présente des accointances avec ce qui apparaît être le mode de fonctionnement le plus égalitaire : la démocratie directe (Mothé, 2008). Chacun, quels que soient sa place, son rôle ou son statut dans l’organisation (a contrario de l’entreprise holacratique) a son mot à dire sur les décisions qui le concernent, lui ou la collectivité, qu’elles portent sur le travail (sa coordination, sa réalisation, sa rétribution…) ou sur le vivre ensemble de la communauté. Chacun est son propre porte-parole, libre de s’exprimer, de participer ou non (principe de non-imposition). Il existe très peu de « free riders » : les personnes qui n’adhèrent pas aux principes de l’autogestion, au projet autogestionnaire, s’excluent d’elles-mêmes. Les membres sont tous motivés, mobilisés par un projet partagé et choisi (libre adhésion), des intentions communes et tous sont conscients que sa réalisation passe par cette forme de gouvernance, avec ses avantages (en termes de fonctionnement démocratique, de sens, de qualité de vie au travail…) et ses difficultés (dans la prise de décision), par la nécessité de repenser les rapports sociaux organisés autour du profit. Mais, il convient de rappeler que ce type de configuration ne convient pas à tout le monde. Comme dans une sociocratie, chacun peut exercer directement une parcelle de pouvoir ou simplement décider de la manière dont elle/il souhaite s’impliquer.

Derrière l’attachement aux formes de démocratie directe, c’est bien la répulsion vis-à-vis de toute forme d’exploitation, de subordination, de servilité, d’autoritarisme, de dominations qu’exprime l’autogestion : fabriquer un monde d’égaux (en droit, en opportunités, en conditions pour rappeler Alexis de Tocqueville…) par le travail « vivant ». Dans cette perspective, l’exercice du pouvoir (inéluctable selon Michel Crozier dès lors qu’il existe une action organisée) appartient donc au « peuple de l’organisation », la gouvernance étant exercée par toutes et tous. Pour cela, trois conditions doivent être remplies.

Tout d’abord, l’usage du pouvoir (les jeux de pouvoir, les négociations en coulisses, la recherche d’alliés, de coalitions ne sont donc pas exclus) s’exerce dans les conditions définies par la communauté et sans que personne n’en tire un avantage personnel. Ensuite, personne n’est propriétaire de la parcelle de pouvoir qu’on lui a octroyée en fonction du rôle endossé (révocable, transférable à tout instant sur décision du collectif ou demande de changement de l’intéressé ; il n’existe pas de domaines réservés). Enfin, il faut que chacun soit formé à prendre des décisions, à participer au débat démocratique, à gérer l’entreprise (principes de l’éthique délibérative, bien étudiée notamment par des chercheurs québécois en éthique appliquée : Georges A. Legault, Luc Bégin, François-Pierre Gauvin…).

Dans cette configuration, on voit bien que la démocratie représentative, voire participative qui reste malgré tout attachée au vote et à la loi de la majorité, supposée générer des effets de dominations – Lallement, 2019 – n’entrent pas dans ce schéma. C’est également ce que montrent les travaux portant sur l’introduction du management participatif, sur le débat autour de l’entreprise citoyenne, dans les années 80-90, afin de répondre à de nouvelles attentes des salariés, des consommateurs, mais tout en restant dans le respect des exigences managériales de rentabilité, de contrôle… (Martin, 1994).

Dans les entreprises autogérées, au moins sur le papier, la régulation des conflits, des tensions, des désaccords se fait à travers des débats, la recherche au mieux de compromis, souvent de consensus. On est proche de la régulation autonome théorisée par Jean-Daniel Reynaud (1989) afin de comprendre le fonctionnement informel des groupes de travail.

Par ailleurs, ces dysfonctionnements restent limités du fait de l’existence des traits culturels partagés, de « communs » qui caractérisent les participants à l’expérience. Pour reprendre Jean Moussé, « le respect mutuel gouvernerait la répartition des tâches, des pouvoirs, des responsabilités, des informations et des revenus » (1979 : 205).

***

Au final, les organisations qui répondent aux critères énoncés pour définir l’autogestion ne sont pas légion (cf. supra). Mais, est-ce étonnant dès lors qu’elles sont pensées, inscrites dans un système capitaliste dont elles prétendent s’extraire ? L’autogestion, comme modèle alternatif au néolibéralisme, reste le modèle le plus adapté, le plus légitime, pour répondre aux attentes en termes d’égalité, de démocratie et d’éthique au travail. Les difficultés, bien résumées par M. Lallement (2019), se situent dans sa mise en œuvre réelle au regard des contraintes et des contingences que rencontre tout groupe social qui atteint un certain seuil critique nécessitant le passage d’une organisation informelle (où l’ajustement mutuel, la régulation autonome, l’auto-organisation, l’interconnaissance, le bricolage, l’adaptation permanente, la flexibilité choisie prédominent) à une organisation formalisée (organigramme, définition des fonctions, bureaucratisation…). Et dès lors qu’il y a mise en concurrence avec d’autres structures qui joueraient avec les règles du jeu du capitalisme, posant la question de la survie (économique) de l’organisation. Par exemple, c’est le débat qui porte sur des formes de coopératives (d’entreprises ou de production) dont certaines prétendent au statut d’entreprises autogérées.

Bibliographie

Cléach, Olivier. 2020. « Introduction ». Dans L'autogestion à l'épreuve du travail. Quelle émancipation ?. Sous la direction d’Isabelle Chambost, Olivier Cléach, Simon Le Roulley, Frédéric Moatty, Guillaume Tiffon, 17-33. Villeneuve d'Ascq : Les Presses Universitaires du Septentrion,.

Coutrot, Thomas. 2019. « Conclusion », Dans Libérer l'entreprise, ça marche ?. Coordonné par Laurent Karsenty, 278-290. Toulouse : Octarès.

Coutrot, Thomas. 2021. « Libérer le travail. Des méthodes alternatives au management ». Dans Dépasser l'entreprise capitaliste. Sous la direction de Daniel Bachet et Benoit Borrits, 191-201. Vulaines-sur-Seine : Éditions du Croquant.

Dubigeon, Yohan. 2017. La démocratie des conseils. Paris : Klincksieck.

Georgi, Frank. 2018. L’autogestion en chantier. Nancy : Arbre bleu éditions.

Gourgues Guillaume. 2021. « Participez disent-ils ». Dans Le nouveau monde. Tableau de la France néolibérale. Sous la direction d’Antony Burlaud, Allan Popelard, Grégory Rzepski, 835-843. Paris : Éditions Amsterdam.

Jacquot, Lionel. 2016. Travail, gouvernementalité managériale et néolibéralisme. Paris :L'Harmattan.

Lallement, Michel. 2019. Un désir d'égalité. Paris : Seuil.

Lefebvre, Henri. 1973. La survie du capitalisme. Paris : Anthropos.

Martin, Dominique. 1994. Démocratie industrielle. Paris : PUF.

Mothé Daniel. 2008. « Autogestion ». Dans Dictionnaire de l’autre économie, 2ème édition. Sous la direction de Jean-Louis Laville et Antonio David Cattani, 56-65, Paris : Gallimard.

Moussé, Jean. février1979. « Enjeux de l’autogestion ». Études 350 (2) : 203-220.

Reynaud, Jean-Daniel. 1989. Les règles du jeu. Paris : Armand Colin.

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